Leder du eller bestemmer du?

Denne artikel blev udgivet i Børsen Ledelse den 23. november 2018

Opskriften på hvordan du bliver en effektiv leder med tilfredse medarbejdere, i en virksomhed der leverer resultater, findes der rigtigt mange bud og gode løsninger på. Dog vil ingen af dem virke i praksis uden den helt afgørende kompetence: Evne til at agere følelsesmæssigt intelligent. Kan du det?

Alle mennesker er født med en drift til at lede og bestemme, samarbejde og gå i magtkamp, følge og nægte, men medmindre du kender mekanismerne bag, og hvad der afgør forskellen på den ene eller den anden adfærd, så vil de fleste af dine beslutninger og resultater være truffet og opnået, uden du har haft egentlig og reel indflydelse.

Udsagn 1: Mennesket er født til at lede. Og til at følge. Adfærd der åbner for samarbejde og resultater.

Udsagn 2: Mennesket er født til at bestemme. Og til at nægte. Adfærd der åbner for trods og magtkamp.

Begge udsagn kan dagligt iagttages på vores arbejdspladser. Det kan de, fordi begge indeholder følelser og adfærd, vi er født med. De er en del af vores emotionelle biologi og dermed også udgangspunktet for vores følelsesmæssige intelligens. Men hvad betyder det i praksis, og hvori ligger den afgørende forskel på, om du ender med at have adfærd som i udsagn 1 eller 2?

En leder fanget i sig selv

Jeg havde en leder siddende overfor mig, som både var irriteret, provokeret og vred. Der blev sagt sætninger som, ’’Det her går bare ikke, jeg kan slet ikke have det’’ og ’’Jeg kan jo ikke tvinge ham’’.

Problemet var en medarbejder, der nægtede at deltage i den efteruddannelse, som den øverste ledelse havde bestemt, at alle medarbejdere skulle have. Det gav et åbenlyst dilemma, hvor der skulle findes en løsning, og af dem var der allerede foreslået flere. Der var bl.a. forsøgt med kollegastøtte i undervisningsforløbet, og åbnet mulighed for at undervisningen kunne foregå i reduceret tempo, men intet gav resultat.

Situationen var fastlåst, og nu sad lederen i stolen overfor, smækfyldt af irritation og vrede, og parat til iværksætte den ultimative konsekvens med: At kan man ikke leve op til kravene, så må man gå!

Irritationen kom til dels af, at der var tale om en medarbejder, der havde været ansat i mange år, og som virksomheden ellers i øvrigt satte pris på, og vreden af at skulle bestemme noget, som dybest set ikke var nyttigt. Udsagn 2 (den ene bestemmer, den anden nægter, og resultatet er trods og magtkamp) var i fuld gang med at blive eksekveret.

Mit spørgsmål til lederen blev: ’’Hvad får denne medarbejder dig til føle’’?

’’Vrede og irritation, har jeg jo netop sagt! Ja, og utroligt provokeret selvfølgelig’’.

’’Men hvad ligger der under vreden, under irritationen’’?

Skuldrene sank en smule, tonefaldet ændrede sig fra vredt til et mere opgivende: ’’Magtesløs, jeg føler mig magtesløs’’, lød svaret.

Åh nej, ikke den følelse!

De fleste ledere har stor modstand på at føle sig magtesløse. Magtesløs er ’no go’ for en leder. Bare selve ordet giver fortolkninger i retning af handlingslammelse og manglende evne til at løse problemer. Men paradokset er, at hvis du lukker af for den, og derved ikke bliver bevidst om, at du føler dig magtesløs, så er dine reaktioner uden for egen indflydelse. Du er kapret af følelser, som måske ikke er hensigtsmæssige for at opnå det, du vil, og risikoen er stor for - som i situationen beskrevet her – det er irritationen og vreden, der bliver drivkraften til det næste skridt. I dette tilfælde et skridt hvor lederen højst sandsynligt føler sig nødsaget til at bestemme, mens medarbejderen er i trods. Det kan der selvfølgelig komme et resultat ud af, men ofte et hvor hovedingredienserne er konsekvens (f.eks.: du er fyret) og mistillid (fra begge sider).

Lederen fortsatte: ’’Problemet er, at jeg ikke kan lade ham slippe for den her efteruddannelse. Der er andre i personalet, der også har udtrykt utilpashed ved flere af øvelsesmomenterne, så hvis han får lov at lade være, hvad skal jeg så sige til de andre, som måske også gerne vil slippe’’?

Mig: ’’Hvad med at fortælle ham om dit dilemma, og spørge om han selv kan komme op med et forslag til, hvordan det bedst kan løses’’?

Ansigtet lyste op i et grin ovre i den anden stol: ’’Altså, give ham medansvar for en løsning’’?

At lede og følge er et samarbejde

Det er hørt før, men tåler gentagelse; at når en leder fortæller om sine overvejelser og involverer sin medarbejder, vil denne tage større ansvar for at få et godt resultat og føle sig langt mere forpligtet overfor løsningen. Dette øger motivationen til at følge og styrker samtidigt medarbejderens loyalitet overfor lederen, og sidst men ikke mindst vil det bidrage til en oplevelse af, at hans valg har betydning og værdi for gruppen. Dette gør et vellykket resultat langt mere sandsynligt og udsagn 1 (den ene leder, den anden følger, begge samarbejder og opnår det ønskede resultat) er dermed opfyldt.

Den afgørende forskel

Måske du nu tænker, ’’Det er da ingen nyhed, sådan handler jeg som oftest selv’’. Men stands op et øjeblik, for hvad var det egentligt der gjorde forskellen i ovenstående?

Det afgørende her er nemlig ikke selve handlingen men følelsen. Det afgørende er, at lederen fik fat i sin følelse af magtesløshed. Mange tror, at visse følelser hindrer adgangen til ansvarlig ledelse, men det er en fejlslutning og forkert. Ansvarlig ledelse er, at blive bevidst om hvad der styrer dig. Ansvarlig ledelse er, at bruge din emotionelle biologi på en følelsesmæssigt intelligent måde. Kan du det, har du indflydelse, og så er det dig, der afgør, hvornår du vil lede, eller hvornår og hvorfor du bestemmer.

I ovenstående blev det muligt for lederen at gå hjem og lede. Hvis det herefter skulle vise sig, at medarbejderen ingen løsning havde, er det muligt at lederen var nødt til at bestemme sig for, at den ultimative konsekvens var eneste løsning. Men det ville i så fald være en rationel beslutning truffet med fuld indflydelse og ikke på baggrund af en kapret hjerne af vrede og irritation. Den afsluttende bemærkning da lederen gik, siger i virkeligheden det hele: ’’Jeg føler mig så lettet, og ser frem til samtalen med min medarbejder. Jeg har fået magten tilbage over situationen’’!

Er du følelsesmæssigt intelligent har du både indflydelse og opnår resultater. Følelsesmæssig intelligens kan trænes og udvikles. Det er helt enkelt meningsfuldt.