Er du en modig leder? Kun hvis du kan føle frygten!

Modige ledere udstråler sikkerhed og handlekraft. Modige ledere har effektive og idérige medarbejdere i deres stab. Mod er et attråværdigt karaktertræk, som vi hylder, og som de fleste gerne vil kendes for. Så hvad skal der til for at komme i kategorien af modige ledere? Først og fremmest skal du kende frygten. Gør du ikke det, løber du stor risiko for enten at træffe overmodige valg eller undlade relevante handlinger.

Artiklen udkom i Børsen Ledelse den 22. marts. 

For nylig var jeg på en konference, hvor der blev fremsat en tese om, at årsagen til vi er begyndt at tale om mod i lederskab som en eftertragtet og vigtig værdi, er fordi, der er ved at blive mindre af det, - at modet som sådan skulle være ved at forsvinde. At selve evnen til at være modig skulle gå tabt er dog en biologisk umulighed. Den er en del af vores emotionelle biologi, en evne vi er født med. Dermed ikke sagt at vi godt kan savne at se mere af den, have mere af den, gøre mere med den, for ja, - modet har trange vilkår for tiden. Årsagen rummer et paradoks.

Når vi vurderer andres handlinger som modige, og ser at de træffer modige valg, så taler vi om deres mod som en god, stærk og overbevisende følelse. Vi ser at de har overskud. Overskud til at gå efter målet og vise vejen. Det kan opleves som om, at mod findes og opstår uden at være ledsaget af tvivl, fejl og usikkerhed. Intet kunne være mere forkert! Tvivl, fejl og usikkerhed er vejen til mod.

Men hvordan hænger det sammen?

En usikker leder

Lederen sad overfor mig opfyldt af sort samvittighed og tvivl på egne reaktioner. Der havde været en situation på arbejdet, hvor han havde reageret vredt, hævet røsten og i klare vendinger påpeget det uacceptable i en fejl der for tredje gang havde skabt problemer. Som altid når der bliver begået fejl, er det ikke sort eller hvidt, der er flere årsager, og det vidste han godt. Samtidigt havde de netop været på seminar om arbejdstrivsel, hvor der bl.a. havde været fokus på, at det skulle være ok at begå fejl, og at det skulle være en positiv ting at sige fra, når man oplevede at kravene oversteg ens evne.

Derfor sad lederen overfor mig og havde det skidt, og umiddelbart i dårligere forfatning end inden arbejdspladsen var taget på trivsels-seminar.

Den sorte samvittighed kom af, at hans vredesudbrud kunne give medarbejderen en oplevelse af, at fejl var ilde set. Han var også fyldt med tvivl om, hvorvidt hans ambition og mål kunne fortolkes som urimelige krav, ’Ingen har jo gjort noget med vilje’, sagde han og så mistrøstig ud. Resultatet var, at han nu frygtede at blive vred, for, som han konkluderede; ’Vrede er ikke konstruktivt’. Og så var den følelse gjort forkert! 

Ingen resultater uden både frygt og vrede

Der er i dag et begyndende fokus på, at man skal turde vise sin sårbarhed, fortælle om sin tvivl og stå frem med sine fejl. Vi taler om det, som at netop det vil kunne forebygge stress-sygemeldinger, generel mistrivsel og dårlig gruppedynamik. Retorikken får det næsten til at lyde som om, at blot vi italesætter vores sårbarhed og viser vores tvivl, vil vi blive bedre til at være med dem. Men skønt rådet er velment, bliver det sjældent fulgt. Balladen er nemlig, at menneskets emotionelle biologi ikke føler sig særligt motiveret af udsigten til blot at føle de dårlige følelser!

Heldigvis findes der råd for dette, og som hjælp skal endnu en følelse på banen. Til støtte og motivation er det nødvendigt at aktivere en anden afgørende evne i menneskets emotionelle biologi.

Ligesom du er født med evnen til at føle frygt, er du født med evnen til at føle vrede. Begge er dele af din emotionelle biologi. Frygten (og dens underkategorier som nervøs, usikker, tvivl), skal du bruge for at kunne undgå at gøre skade på dig selv og i nogle situationer på andre. Følelsen af vrede er du født med for at kunne handle. Energien i vreden (og dens underkategorier som irriteret, utålmodig og rastløs) giver dig handlekraft, og den skal bruge, når du sætter mål.

Store mål giver handlekraft

Der findes store ledere omkring os, hvis liv er kendetegnende ved deres mod og handlekraft. De fleste af os vil sige at ledere som Ghandi, Nelson Mandela, Churchill, hører til den kategori. Et fælles karaktertræk for dem var deres evne til at sætte mål. Mål som var større end målene for dem selv, mål som rakte ud over deres eget liv og hverdag. Mål som udsprang af vrede over den uretfærdighed de så, og som gav dem energien til at utrætteligt kæmpe for ændre på det.

Jeg så på lederen og spurgte: ’Årsagen til at du blev vred, skyldtes det at fejlen har betydning for om jeres brugere får den rette service’? - Ja. ’Er det ansvarlig ledelse at reagere på sådanne fejl’? - Ja. ’Er det et vigtigt mål at møde jeres brugere med respekt’? - Ja. ’Giver det så mening at du blev vred’? - Ja. ’Nemlig, for vreden skal du bruge for at få kraften til at ændre på det, du synes er vigtigt’.

Skuldrene sank et stykke i stolen overfor: ’Det føles sørme helt godt. Jeg blev jo vred, og det var ok’. Mig: ’Er der noget du kunne tænke dig at gøre i den forbindelse’?’Ja, jeg synes det vigtigt at få sagt til min medarbejder, at jeg blev så vred, fordi sagen har afgørende betydning for mange mennesker’.

Og han fortsatte: ’Jeg kunne godt også tænke mig at beklage at min tone blev lige godt skarp og højrøstet. Det skal siges, for vi er netop blevet enige om at italesætte og tage ansvar for, når noget føles forkert og usikkert’.

En afgørende forskel

Høje mål kræver gode præstationer. Som leder har du ansvar for at sætte målene, insistere på dem og italesætte når adfærden ikke fører frem til målet. Når vi har høje mål og stiller krav som kræver gode præstationer, øger risikoen og dermed nervøsiteten for at gøre det forkerte. Det farvand er blevet sværere som leder at navigere i, da det vi kalder ’præstationskulturen’, som bl.a. defineres af store krav og høje mål, bliver nævnt, som en del af forklaringen på den angst mange har for at sige, gøre og præstere forkert.

Og ja, kombinationen af høje krav og angst for ikke at kunne leve op til dem, er en klar trussel mod trivsel. Men, - for der er et men, faren er især til stede, når målene er bygget op omkring den enkelte person, for da bliver vurderinger og bedømmelser personlige. Kompetencer og resultater får fokus på: Er jeg god nok, dygtig nok, stærk nok …, og den centrifuge er hård at befinde sig i.

Indeholder målene derimod et fokus som involverer, hjælper, opfinder, udvikler … for andre eller for noget udenfor dig selv, så er de høje mål og store krav din bedste ven frem mod resultater og meningsfuldhed, og samtidig din bedste ven når du skal overkomme tvivl, nervøsitet og frygt. Tingene hænger sammen. Vi kan ikke få det ene uden at risikere det andet, og som leder er det din opgave at få dette til at spille sammen. Her er du nødt til at begynde med dig selv.

Gør som Churchill: føl frygten!

Churchill sagde: ’Fear is a reaction, courage is a decision’. Føler du ikke frygten, og kender du ikke din egen usikkerhed, er risikoen for at tage de forkerte beslutninger stor. Det vidste Churchill, men det gjorde ikke hans beslutninger lettere at træffe. Det er heller ikke målet som leder. Målet er, at træffe de rette beslutninger på baggrund af en risikovurdering. Jo højere mål desto mere kan der gå galt på vejen, og du kommer ikke frem uden at føle frygten for at fejle. Dermed bliver det din evne til at føle frygten og gøre det alligevel, som bliver afgørende for at du og dine medarbejdere kan opnå store resultater og samtidigt opleve at vejen derhen er proppet med meningsfulde erfaringer (fejl om du vil).

En anke jeg ofte hører, er tanken om at frygten vokser, hvis du giver den plads, og at du dermed bliver så frygtsom, at du ikke får handlet. Risikoen for det modsatte er dog langt større. Når du fortrænger frygt og usikkerhed, kan du ikke risikovurdere, og du vil i stedet i højere grad tage overmodige beslutninger og handle dumdristigt.

Det bedste du derfor kan gøre, er, at give frygten, usikkerheden og tvivlen plads. Gem dem ikke væk men undersøg i stedet deres relevans, for så ved du, om der skal reageres på dem. På den måde sikrer du dig indflydelse over de beslutninger som skal træffes på vejen frem mod målet.

Lederens sidste bemærkning var et godt udtryk for dette:

’Det giver ikke rigtigt mening at være nervøs over, at jeg kan blive vred, eller at der kan blive begået fejl. Begge dele er jo med til at skærpe både mig og medarbejderne, så vi kan komme nærmere vores mål. Tænk, - nu føles både vreden og fejlene simpelthen som den kompetence, der får os til at komme nærmere målet. Hvilken spændende erfaring’!

Styrk dit mod

Vil du øge dit mod og din handlekraft, så begynd med at værdsætte alle de gange du føler den mindste smule usikkerhed, men alligevel handler. Der er nemlig kun én slags adfærd som skaber mod, og det er, at gøre noget du er bange for. Det er rent faktisk summen af de gange du gør det, som afgør, hvor meget mod du etablerer i dit liv. For at motivere dig selv, så sæt mål som rækker ud over det personlige, mål som er større end dig selv, for de vil give dig kraften til at handle. Gør du begge dele samtidigt, anvender du din emotionelle biologi følelsesmæssigt intelligent. Og det er helt enkelt meningsfuldt.