Begynd aldrig med den gode besked!

Denne artikel blev bragt i Børsen Ledelse den 1 februar 2019 

Jeg har en god og en dårlig nyhed, hvilken vil du helst have først? Giv dig selv fem sek. til at finde svaret. Læs nu videre. Hvis dit svar er, at du helst vil have den dårlige besked først, så foretrækker du, hvad langt de fleste gør (ifølge studier er det 4 ud af 5). 

Dernæst så tænk lidt over hvad du selv plejer at gøre, når det er dig som er budbringer? Her forholder det sig nemlig omvendt, da langt de fleste af os vil begynde med at aflevere den gode først.

(Artiklen kan læses her på siden eller på Børsen: https://ledelse.borsen.dk/artikel/1/376127/begynd_aldrig_med_den_gode_besked.html?utm_source=forside&utm_campaign=nyhed_10)

Vi ved altså, at vi selv vil foretrække at høre den dårlige besked først, men alligevel så handler vi som om, at personen overfor hellere vil høre det modsatte. Det er et paradoks, og et problematisk et af slagsen.

Vores emotionelle biologi spiller en afgørende rolle, når vi giver som modtager godt eller dårligt nyt, og det er den, som er årsag til ovenstående. Kender du ikke mekanismerne bag dette, betyder det, at din kommunikation har en anden effekt, end den som er hensigten, og at du dermed har mindre indflydelse. Er du derimod bevidst om disse mekanismer, vil du i langt højere grad kunne kommunikere følelsesmæssigt intelligent. Kan du det?

En afgørende lederopgave

Feedback er en central kommunikationsopgave, som enhver leder skal kunne praktisere, da den er en vigtig garant for at medarbejderne ved: 1. Hvordan de skal gøre, 2. Hvor de står og 3. Hvilken retning der skal arbejdes i.

Det er ikke svært at blive enige om, at positiv feedback er vigtig. Anerkendelse øger såvel arbejdsglæde som motivation. Den er heller ikke særlig svær give, så længe man har god grund til at give den. Det eneste man skal huske på er helt enkelt at få det gjort!

Vi ved også godt, at kritisk feedback har afgørende betydning, hvis vi vil udvikle os, lære nyt, ændre en adfærd eller få italesat uenigheder. Alligevel ser mange kritisk feedback som svært, måske til og med som et nødvendigt onde. Ud fra en rationel betragtning giver det ikke mening, så der er brug for støtte, og til hjælp findes der mange forskellige feedbackmodeller.

Lad det glide ned med en burger

En af de mere populære modeller for hvordan god feedback skal leveres, og hvad den skal indeholde, er eksempelvis ’Burgeren’ (visse steder kaldet sandwich-modellen). I denne model leveres feedback efter følgende opskrift: En overbolle med 3 specifikke positive ting, en bøf med forslag til forbedring og en underbolle med de generelle positive ting, der er at sige. Burgeren skal fortæres fra toppen af.

Det interessante er, at modellen – sikkert utilsigtet – har fokus på, at den som giver feedback ikke skal synes det er ubehageligt at komme med kritikken, og den bygger på – en forkert - overbevisning om, at det bedste er at forsøge skabe en god atmosfære, inden kritikken kommer.

For at afprøve modellen, så forestil dig at du spørger din medarbejder: Jeg har en god og en dårlig besked, hvilken vil du have først? Her kan jeg næsten garantere dig, at svaret ikke lyder: ’Lad mig få den dårlige besked pakket ind i en burgerbolle af noget positivt før og efter, så når jeg lige at samle mig, inden du kommer med det, som vi begge ved, rent faktisk er dit budskab’.

Et automatisk fokus

Mennesker fødes med en emotionel biologi der giver os en stærk præference for at være opmærksomme på de dårlige beskeder. (Er du i tvivl om dette udsagn, kan du begynde at iagttage, hvilke slags nyheder der fanger dit eget øje først). Den gamle hjerne har fokus på overlevelse, hvorfor vores opmærksomhed er rettet mod beskeder og nyheder, som kan indeholde vigtige budskaber til at forudse og forebygge ubehagelige situationer, eventuelle kriser eller ulykker.  

På samme måde ønsker vi også at forebygge vores eget ubehag, når vi skal give kritik. Vi vil gerne undgå en eventuel konflikt, en afvisning og de dårlige følelser, som kritikken kan udløse, og forsøger derfor at undvige ved at prøve at løfte stemningen lidt og skabe en god atmosfære, inden kritikken afleveres. Balladen er blot, at på den anden side af bordet opleves det langtfra sådan.

Et utilsigtet udbytte

Den leder som sad i stolen overfor mig var smækfyldt af uro. En LUS-samtale med chefen ventede forude, og skønt forrige LUS havde peget på både positive og anerkendende udsagn, var problemet, at to tredjedele inde i samtalen (det kan lyde som om et burgermodellen var brugt) havde chefen påpeget et problematisk samarbejde med en anden leder. Det havde lydt nogenlunde sådan her:

’Som vi netop har talt om, er du jo rigtigt god til at samarbejde og motivere dine kollegaer, jeg oplever dog at det ikke fungerer særligt godt med din nærmeste lederkollega, hvilket hæmmer de gode løsninger, så her skal der ske en forandring … ’.

Dette er et forsøg på at benytte rosen til at få risen at glide lettere, men problemet med denne kommunikationsform er, at den er tvetydig. I stedet for at være tydelig opstår der tvivl om, hvad der egentligt bliver sagt. Tvetydig kommunikation giver mange tanker, skaber usikkerhed og utryghed, øger mistillid (er personen til at stole på?) og ødelægger troværdigheden, hvilket lederens næste sætning var et glimrende udtryk for:

’Og siden har det fyldt utroligt meget. Jeg har ikke kunnet slippe en følelse af, at min chef tvivler på mig. Jeg ved sådan set godt, at der blev påpeget gode ting i forrige LUS-samtale, men jeg tænker på, at det måske ikke var helt oprigtigt. Jeg kommer bare til at sidde og vente på kritikken, hvilket jeg jo faktisk allerede gør’!

Det var tydeligt, at udbyttet af den kommende LUS samtale var i fare. Når bekymrede forestillinger om hvad der venter, fylder i tankerne, så påvirker det hørelsen, (Ja, vi hører dårligere, når vi har fokus på vores tanker), og samtidigt øger det uroen i kroppen og følelsen af nervøsitet. Dermed er adgangen til forståelse og ny læring afkoblet.

Begynd aldrig med den gode besked

Når du kommunikerer tydeligt og direkte, og adresserer problemer uden diverse uvæsentlige indflyvninger, virker du til at stole på. Chancen for at hørelsen forbliver intakt hos modtageren er dermed langt større, også selvom om der stadig vil være nervøsitet og uro forbundet med kritikken. Begynd derfor med den dårlige besked.

Jeg spurgte lederen overfor mig, hvordan udfaldet af samtalen havde været, hvis chefen havde formuleret sig med:

’Jeg oplever du har et samarbejdsproblem med din nærmeste lederkollega. Det er bekymrende, for det hindrer gode løsninger. Jeg ønsker at det ændrer sig’. For så siden at afslutte med: ’Jeg har også set at du generelt samarbejder godt og motiverer dine kollegaer, så jeg tror du har kompetencen til at løse problemet med denne specifikke leder’.

Som det fremgår i sætningen herover – og for at blive i burgermetaforen – er bollen fjernet men bøffen (det som er problemet / skal forandres) bevaret. Præcis hvordan selve kritikken kan formuleres, findes der udmærkede modeller for, men du vil komme rigtigt langt ved at holde dig til to ting, når du giver kritisk feedback: Start med at formulere problemet klart, for så – og dette er vigtigt – at pege på en kompetence som modtageren besidder, der kan bruges til at løse problemet.

Dermed bliver den kritiske feedback:

  • Lærerig (jeg skal til at gøre noget andet, end det jeg gør),
  • Retningsfokuseret (jeg ved, hvad målet er)
  • Motiverende (jeg har kompetencen til at ændre det. Jeg får ansvaret, for der er tillid til mig)

Vi motiveres af positive slutninger

Lederen så på mig: ’Det opleves faktisk helt anderledes, når det siges sådan. Jeg tror, at til min kommende LUS vil jeg bede om at få min chefs kritiske overvejelser først, så skal jeg jo ikke vente på det, og så vil jeg bedre kunne høre det som kommer efter’.

Og lederens udmelding passer godt med den forskning som viser, at vi foretrækker at høre det positive til sidst. (Tænk bare på hvor herligt en ’happy ending’ opleves, når den kommer i slutningen af en film, og hvor meget du forventer en krise længere fremme, hvis historien begynder rosenrødt). Så skønt vores hjerne har mest fokus på de dårlige beskeder for at kunne forebygge og forudse, så kan vi godt høre de gode, - afhængigt af hvornår de falder i samtalen. 

Så her til sidst er den positive besked: Med en styrket bevidsthed om hvornår din emotionelle biologi styrer, og hvordan den påvirker din kommunikation, kan du træne i at træffe valg der sikrer, at du bliver forstået efter hensigten. Det er følelsesmæssigt intelligent. Og det er helt enkelt meningsfuldt.

https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0146167213509113

https://www.sbp-journal.com/index.php/sbp/article/view/340

Share this post